集团营收跨越千亿，站在“二次创业”新起点上，国际业务部作为集团国际化战略的“桥头堡”，必须以“每日六问”为镜，日日自省、时时奋进，以思维之变引领行动之变，以行动之变支撑发展之变。根据集团党委关于开展“每日六问”大讨论的部署要求，结合国际业务部工作实际，围绕六个主题进行了深入思考。现将心得体会汇报如下：

一、完成2026年任务目标，我们怎么干？

截至2026年3月，国际业务总贸易额15.12亿元，其中进口10.95亿元，离岸贸易4.14亿元，出口仅330.93万元。从结构看，制造业产品出口能力薄弱，自主获客渠道缺失，已成为制约国际业务高质量发展的突出短板。

完成年度目标，必须从三个方面突破：

一是以跨境电商为抓手补齐出口短板。当前全球工业品B2B采购中，约76%的采购始于线上搜索。针对集团阀门、矿用设备等产品，首年投入54万元，依托阿里巴巴国际站、中国制造网等平台启动运营，力争全年内实现出口订单突破，出口额实现较大幅度增长。

二是以全程物流和供应链金融为支撑提升综合服务能力。改变过去单纯依赖货代、对远洋物流缺乏掌控的局面，与头部船公司建立直接对接机制，争取长协舱位，打通“工厂→龙拱港→沿海港口→海外客户”的全程物流链路。同时依托融汇数易平台，将订单、物流数据转化为银行授信依据，解决备货资金压力。

三是以农贸板块为试点推动业务模式升级。在东南亚市场开展“海外仓+库存融资”业务，从单一贸易差价拓展为“贸易差价+物流服务费+金融服务费”三重收益，增强客户粘性和抗风险能力。

二、如何破除三种思维、建立三种思维？

张广宇董事长在高质量发展大会上指出，传统的高速增长思维模式无法驾驭高质量发展任务。结合国际业务实际，三种思维的具体表现和破除路径如下：

破除“井筒思维”，建立“开放思维”。“井筒思维”表现为过度依赖内部渠道和中间商，缺乏自主开拓海外客户的能力。破除这一思维，必须主动“走出去”“引进来”，利用跨境电商平台和海关数据系统直接触达海外买家，建立自主获客渠道。不再接受“等客户上门”的工作方式，将询盘转化率和客户开发数量作为核心考核指标。

破除“车间思维”，建立“市场思维”。“车间思维”表现为只关注货物交割和贸易差价，不关注终端需求和品牌价值。破除这一思维，必须从“贸易商”向“综合服务商”转型。以农贸板块为例，业务人员需深入了解目标市场的仓储、融资、分销等需求，为客户提供一站式解决方案，以此获得溢价能力和长期合作。

破除“装卸思维”，建立“系统思维”。“装卸思维”表现为只负责单一环节，对供应链全链条缺乏掌控。破除这一思维，必须将物流、金融、数据、风控、合规等环节系统整合。目前部门正在构建“物流链、金融链、规范链、人才链、财税链”五链协同的工作体系，确保每个环节相互支撑、形成闭环。

三、如何提升核心竞争力，抢占行业制高点？

国际业务的核心竞争力不在于价格竞争，而在于为客户提供不可替代的综合服务。

一是打造“贸易+物流+金融”的集成服务能力。依托集团“港贸船产建融”全产业链优势，为客户提供从产品供应、全程物流到融资支持的打包方案。特别是针对船舶类等高价值产品，通过专业船舶经纪和线下深度对接，降低交易风险，提升服务附加值。

二是通过数据积累和品牌建设构建长期优势。借助跨境电商平台和海关数据系统，持续沉淀区域需求热力图、产品偏好清单等数据资产，为市场布局提供决策依据。同时，以数字化展示产品体系和技术实力，逐步推动集团制造业产品从“贴牌”向“自主品牌”过渡。

三是以人才建设支撑核心竞争力提升。按照“领航计划”和“燎原计划”安排，系统培养懂外语、懂外贸、懂金融、懂法律的复合型人才，为国际业务长远发展提供人力保障。

四、如何破解生产经营中的重点难点问题？

当前国际业务面临的突出问题有三个：

问题一：海外客户资源匮乏，自主获客能力不足。

破解措施：一是启动跨境电商平台运营，利用平台大数据算法实现精准推送，直接获取销售线索；二是引入全球贸易数据系统，穿透分析目标市场采购商画像，建立客户“白名单”库。双管齐下，形成稳定的自主获客渠道。

问题二：海外业务风险防控体系不健全。

破解措施：一是建立客户资信动态监控机制，定期跟踪采购频率、付款记录等指标；二是依托龙拱港和海外仓的物联网监管与区块链存证，实现“脱核供应链融资”，将风险控制从依赖客户信用转向掌控实物资产和数据资产；三是启用规范化公务邮箱和外网账户，统一对外宣传口径，从源头规范合规管理。

问题三：资金压力大，供应链金融缺位。

破解措施：一是利用香港公司、新加坡公司平台拓宽低成本融资渠道；二是基于融汇数易平台的可信数据，与银行建立系统直连，实现批量授信，为上下游企业提供库存融资、订单融资等服务。

五、如何立足岗位为二次创业贡献智慧力量？

二次创业的本质是发展动能的转换和思想观念的解放。作为部门负责人，我从以下三个方面履职尽责：

一是带头攻坚克难。跨境电商团队搭建、长协舱位谈判、海外仓金融业务试点等重点工作，定期调度进展，协调资源保障。不搞层层转包，不当甩手掌柜。

二是推动机制创新。建立以价值创造为导向的绩效考核体系，将客户开发数量、物流成本优化、业务模式创新等纳入考核指标，让贡献者得到应有回报。同时设立创新容错机制，鼓励团队在合规前提下大胆尝试。

三是注重知识沉淀。将好的做法和经验固化为制度规范，形成《跨境电商运营手册》《海外客户资信评估标准》等操作指引，为集团国际化业务留下可复用的管理体系。

六、如何发挥主观能动性，过好紧日子？

过紧日子不是简单压缩支出，而是要提高资源使用效率，确保每一分钱都花出效果。

一是强化投入产出管理。所有支出必须明确预期产出：平台费用对应询盘和订单目标，差旅费用对应客户拜访计划和成果，培训费用对应能力提升和应用反馈。月度复盘投入产出比，对无效投入及时调整。

二是坚持内部挖潜和资源共享。海外仓建设优先采用“样品支持+销售分成”的轻资产合作模式，避免盲目自建。跨境电商平台积累的数据同时服务于多个制造业板块，实现资源复用最大化。

三是落实降本增效具体措施。通过长协舱位和集拼发运降低物流成本，利用香港公司税收筹划降低整体税负，通过流程优化减少不必要的中间环节。以实际成效支撑“过好紧日子才有好日子”的要求落到实处。

“每日六问”是对责任意识和担当精神的现实检验。国际业务部将以此次大讨论为契机，坚持问题导向、目标导向、结果导向，逐项落实上述措施，以实实在在的业绩为集团“二次创业”和国际化发展贡献力量。

文丨尚璐